Analisi ottimizzazione acquisti

Questo è un altro esempio dei tanti progetti che ho realizzato. Questa è la scheda del progetto, che ne riassume le informazioni fondamentali:

Situazione

Le attivita' dell'area acquisti devono essere ottimizzate in modo da poter essere svolte in meno tempo.
Il committente e' la direzione aziendale.

Obiettivo

• 40 ore settimanali per la pianificazione e la gestione degli ordini di acquisto
• 20 ore settimanali per l'attivita' di sollecito ai fornitori
• 20 ore settimanali per la pianificazione e la gestione degli ordini di conto lavoro
• 40 ore settimanali per la gestione dei fornitori

• Ottimizzare la pianificazione dei materiali di acquisto e di conto lavoro. Questa attivita' e' ritenuta strategica in quanto migliorando la pianificazione degli ordini diminuisce il carico di lavoro associato alla gestione degli stessi ordini e alle attivita' di sollecito dei fornitori. Il successo di questa fase dipende in gran parte dalla leadership dell'area acquisti che deve farsi promotore di un nuovo metodo di lavoro e garante del suo rispetto in futuro.
• Ottimizzare le procedure informatiche degli uffici. Insieme agli impiegati sono state individuate sacche di inefficienza dovute a procedure informatiche non ottimizzate, per esempio l'invio degli ordini via fax. Si vogliono eliminare queste inefficienze facendo fare al sistema informatico quanto piu' lavoro possibile.

Intervento

Pianificazione dei materiali di acquisto e conto lavoro

Studio di ottimizzazione

1)  Determinazione del fabbisogno e generazione della proposta o richiesta di ordine:
      A) da Piano Principale di produzione (MRP)
      B)  da Budget previsionale                  (MRP)
      C)  da analisi dei consumi storici
      D)  da richiesta diretta del/dei reparti

 2)  Emissione ordine:
      A) da proposta ordine pianificato       (MRP)
      B)  senza proposta ordine

 3)  Gestione dell'ordine:
      A) preavvisi di consegna da inviare ai fornitori(scadenzari)
      B) manutenzione delle date di consegna (anticipi-posticipi)
      C) gestione dei residui

 4)  Ricevimento ordine
      A) registrazione in tempo reale dell'entrata su ordine

Ognuna di queste fasi deve essere gestita secondo metodo e tempestività e la corretta gestione di ognuna diventa il prerequisito di quella immediatamente successiva e tutte quante insieme completano le informazioni per ogni ciclo di Pianificazione: quindi il sistema è circolare.
Pertanto vediamo cosa è, di minima, indispensabile definire e consolidare per ogni fase.
 

1)  Determinazione del fabbisogno e generazione della proposta o richiesta di ordine

Abbiamo sotto la voce MRP sia il punto A) che il B) poichè sviluppando una approfondita analisi  del problema e definendo le esatte procedure si può arrrivare ad utilizzare per le due esigenze la stessa tecnica e le stesse procedure MRP (già esistenti).
Gli altri due punti C) e D) si deve tendere a ridurli al minimo per avere un risparmio di tempo operativo e comunque per il punto C) si può analizzare e sviluppare una procedura informatica ad hoc per abbattere i tempi operativi. Fondamentale per una corretta ed efficace generazione delle proposte da MRP: si deve definire e manutenere in maniera corretta ed esatta le informazioni anagrafiche utili a definire i criteri di pianificazione quali: scorte minime, lotti, criteri di riordino, lead time, fornitori preferenziali, listini di acquisto (cataloghi), classi di approvvigionamento ecc..
Questa attività di riordino e ridefinizione dei dati è primaria e deve essere pianificata su un arco di tempo preciso. Una volta portato a termine questo lavoro ci si deve preoccupare di mantenere aggiornati i dati.
 L'attività del responsabile del rilascio ordini dovrebbe sopratutto preoccuparsi di riadeguare questi parametri piuttosto che, come succede oggi, di rianalizzare e ridefinire gli ordini proposti dal sistema, che sono imprecisi proprio perchè imprecisi sono i parametri di riordino

2)  Emissione ordine

Attualmente il rilascio da ordine pianificato avviene con un riesame, molto accurato e prolungato, delle proposte: questa operazione è di per sè  in contraddizione con i principi e gli obiettivi dell'MRP, il quale si prefigge di offrire al pianificatore delle proposte vere, su cui fare eventualmente una veloce analisi critica per rilevare pesanti anomalie e quindi rilasciare in automatico le proposte generate.
Il tempo di rilascio di un ordine è conseguentemente troppo lento e laborioso.

Le cause di questo sono legate essenzialmente a due motivi:
 1) imprecisione ed incompletezza dei criteri di riordino fissati in anagrafica
 2) mancato utilizzo del rilascio ordini pianificati

Queste due cause possono essere eliminate:
  la prima come già detto al punto 1),
  la seconda utilizzando da subito la procedura standard ACG di rilascio ordini pianificati (ottenendo tra l'altro il risultato di verificare le incogruenze del sistema attuale).

Si deve altrresì in questa fase sviluppare una approfondita analisi per realizzare sistemi di gestione e controllo per:
 - integrazione fra pianificazione da Piano di produzione e pianificazione da budget  previsionale
 - analisi degli ordini da anticipare o posticipare (rilevazione per classi omogenee di prodotto)
 - generazione di proposte da consumi storici
 - gestione delle richieste

 3)  Gestione dell'ordine

2) E' stata rilevata in questa prima analisi la perduta abitudine a manutenere gli ordini a cui venga modificata la data di consegna o per i quali restano aperti dei residui di ordine.
Questo fatto comporta un errata proposta dell'ordine e un successivo appesantimento nell'analisi delle proposte.
Si deve riprendere l'abitudine a gestire l'ordine.

4)  Ricevimento ordine

5) Intervento software

Interventi svolti finora

ANALISI PROBLEMATICHE ACQUISTI

Dall'analisi fatta durante l'struzione all'uso del "Rilascio ordini pianificati", sono emersi alcuni aspetti importanti che ci permettono di suggerire quanto segue:

- CRITERI  DI PIANIFICAZIONE ACQUISTI:

1) Debbono essere gestiti per ogni nuovo codice ed è l'utente stesso che deve preoccuparsi di allinearli durante la fase di rilascio ordine se rileva siano questi dati superati (query XQAQ023A)

 2) ) Per ogni codice nuovo generato dall'Ufficio distinta base la definizione dei criteri è
      affidata all'Ufficio acquisti
      Da subito vengono preparate liste per fornitore per iniziare una revisione totale dei criteri.
      Nella settimana che va dal 11/2 al 18/2 viene fatta una prova preliminare per definire il tempo totale necessario a completare il lavoro.

 3) Si deve prevedere un sistema di arrotondamento delle proposte.
      A questo proposito si deve testare quello messo a disposizione dalle ACG

- CALCOLO DELLE SCORTE DI SICUREZZA

Si deve analizzare quale debba essere il criterio standard ed unico di calcolo delle scorte di sicurezza e conseguentemente si deve fissare un ciclo di ricalcolo almeno ogni quattro mesi
 

ANALISI PROBLEMATICHE CONTO LAVORO

Dalla'analisi si rileva quanto segue:

- CRITERI  DI PIANIFICAZIONE CONTO LAVORO:

 1) Per ogni codice nuovo generato dall'Ufficio distinta base la definizione dei criteri è affidata all'Ufficio acquisti. A questo scopo viene messo a disposizione un query che lista i codici articolo senza il codice terzista in anagrafica (XQAQ024A)

 2) Uff.programmazione  deve  preoccuparsi di allineare tutti i codici che,  durante la fase di rilascio ordine rileva essere dati oramai superati nei dati di pianificazione

3) Di massima i codici gestiti hanno già i criteri corretti, per alcuni casi vanno comunque messi a punto (come detto al punto 2) e si deve inoltre rivedere il dato di "Criterio impegno terrzista" poichè in anagrafica non è mai stato gestito

 4) Si deve abbandonare l'abitudine di arrotondare gli ordini proposti e di accorpare   arbitrariamente ordini pianificati su diverse date

 5) Si debbono riclassificare la "Classi di approvvigionamento"
 

- GESTIONE LISTINI DI CONTO LAVORO

 Si deve verificare se sono sempre imputati i prezzi.
 

NOTE PER INTERVENTI DI PROGRAMMAZIONE

- Manutenzione e rilascio ordini conto lavoro:

A) Si deve prevedere anche la parzializzazione per codice terzista

B) Si deve assumere il prezzo di listino come avviene per l'immissione diretta
 

Intervento del giorno 18/2
 

ANALISI PROBLEMATICHE CONTO LAVORO

Dalla'analisi si rileva quanto segue:

- CRITERI  DI PIANIFICAZIONE CONTO LAVORO:

Si è già iniziata la messa a punto dei criteri: in particolare è stata ribadita l'importanza di definire correttamente lead time e lotto di riordino.
In merito al lotto di riordino è stato chiarito che si deve usare molta attenzione nella sua definizione e sopratutto si deve considerare di metterlo senz'altro su codici per i quali è "obbligatorio", o perchè è richiesto dal fornitore o perchè risulta essere economico per la produzione. Bisogna usare particolare attenzione alfine di evitare di mettere lotti su codici che richiamano o sono richiamati in distinta base, altri codici con eventuale esigenza di lotto.

- GESTIONE DEL CAMPO "CRITERIO DI IMPEGNO TERZISTA"

Questo campo deve essere allineato subito per permettere un corretto rilascio degli ordini pianificati.
Nota bene:.......  Deve essere gestito nei codici componenti che sono da inviare al terzista

- GESTIONE INDIRIZZO DI DESTINAZIONE MERCE

Per gli articoli che vengono ordinati ad un terzista potrebbe essere richiesta la consegna diretta ad un altro terzista invece che all magazzino.
Tale indirizzo di consegna attualmente può essere riportato sulle righe di commento, che le ACG prevedono, e quindi venire stampato sulle conferme ordine.
Quando il terzista consegna il materiale al secondo fornitore, contestualmente deve inviare una copia della bolla all'Ufficio Terzisti che provvederà a caricare il codice articolo(scaricando l'ordine reativo) nel magazzino e trasferendo (con semplici causali di trasferimento) il codice al deposito di destinazione.
Questo tipo di soluzione prevede molti passaggi manuali passibili di errori; pertanto finchè le operazioni sono poche tale procedura è accettabile ma appena dovessero crescere sarà opportuno prevedere una implementazione alla gestione degli ordini che permetta di fare tutto automaticamente.

- GESTIONE NUOVO CAMPO "GIORNI DI ACCETTAZIONE"

Si deve prevedere di aprire un nuovo campo sull'anagrafica articoli per permettere di inputare il nr. di giorni di anticipo delle consegne dei materiali rispetto l'impegno (data inizio utilizzo) degli stessi.
Questo campo verrà utilizzato dal Calcolo della Pianificazione diminuendo di tanti giorni, secondo il valore in esso contenuto, sia la data di consegna richiesta che la data di inizio prevista.

ANALISI PROBLEMATICHE ACQUISTI

Durante l'analisi fatta sono state definite tutte le regole per definire criteri di riordino, quantità di scorta, quantità di riordino, classi approvvigionamento, lead time.
Sono stati scelti alcuni fornitori a campione e si è definito che entro il 25/2/2000 debbono essere aggiornati i dati di pianificazione relativi ai codici gestiti dai fornitori campione.
In merito ai criteri di definizione dei lotti di riordino vale quanto detto nell'ambito dei particolari di conto lavoro (vedi sopra)

Intervento del giorno 7/3

ANALISI PROBLEMATICHE CONTO LAVORO

Non sono emerse nuove problematiche.

Si debbono continuare le prove di rilascio e comunicare qualsiasi eccezione venga rilevata rispetto la procedura definita
 

ANALISI PROBLEMATICHE ACQUISTI

Non sono emerse nuove problematiche è comunque emersa ( e sono stati invitati ad apllicarla) l'esigenza di una più stretta collaborazione fra gli utenti nell'analisi dei risultati della pianificazione relativa ai fornitori scelti a campione.
Tale collaborazione è indispensabile per tarare al meglio il sistema, affinchè non rimangano dei punti oscuri e sopratutto delle soluzioni di carattere estemporaneo e non codificate.
E' stato charito che il completamento di tutti i dati per tutti i fornitori deve essere portato a termine entro la metà di Aprile e entro tale data deve essere anche completato il test sui fornitori campione.
Abbiamo rilevato l'esigenza di definire un programma di montaggio "spalmato" correttamente nel tempo; a tale proposito abbiamo sollecitato l'ufficio tecnicoa farsi promotore di riunioni utili a chiarire l'importanza di tale esigenza e per raggiungere quindi un accordo sulla schedulazione e formazione del programma.

Intervento del giorno 14/3

ANALISI PROBLEMATICHE CONTO LAVORO

Non sono emerse nuove problematiche.

Si debbono continuare le prove di rilascio e comunicare qualsiasi eccezione venga rilevata rispetto la procedura definita

E' stata definita la regola per la gestione degli anticipi di consegna per l'accettazione.

Tutti gli articoli per i quali si voglia gestire tale anticipazione rispetto gli impegni di montaggio, debbono avere un nuovo campo anagrafico contenente il nr giorni di anticipo.
Tale campo serve ad arretrare, durante il calcolo delle proposte ordine, la data di consegna che normalmente coincide con la data inizio produzione (data di impegno) del codice padre di livello superiore.
Si deve tenere presente che conseguentemente anche la data inizio, calcolata col lead time proprio del particolare, verrà arretrata.
Da questo se ne deduce che il lead cumulativo di ogni cucina verrà ad allungarsi dei "giorni di anticipazione" massimi assegnati ad uno o più dei suopi componenti.

Tale operazione, di calcolo ed aggiornamento effettivo delle date, è indispensabile e da preferirsi ad un semplice aggiornamento della stampa dell'ordine a fornitore, per mantenere su tutto il sistema informativo l'allineamento delle date di impegni ed ordini effettive.

ANALISI PROBLEMATICHE ACQUISTI

Non sono emerse nuove problematiche

Intervento del giorno 05/5

ANALISI PROBLEMATICHE CONTO LAVORO

La gestione del conto lavoro e la relativa movimentazione dei materiali deve tenere conto che le singole parti debbono essere distinte fra parti che impegnano i materiali destinati al terzista, di tipo M e parti di tipo T

Le parti di tipo M sono quelle che prevedono l'invio del materiale presso il terzista ricavando la bolla di accompagnamento dalle righe di impegno contenute nell'ordine di conto lavoro fatto al terzista medesimo.
Le parti di tipoT sono quelle che prevedono l'invio del materiale presso il terzista a prescindere dalla esistenza o meno di un ordine a terzista.
La spedizione del materiale presso il terzista può essere eseguita dal magazzino aziendale con bolle di accompagnamento estemporanee o giungere direttamente da altro fornitore: per la gestione di queste diverse modalità si debbono  definire le procedure
Quando si aprono ordini a terzista di parti i cui componenti sono di tipo T, le righe di impegno sottintendono la presenza del materiale già presso il terzista e quindi non vengono emesse liste di prelievo per la preparazione delle bolle di accompagnamento.
Per controllare che a fronte di impegni di tipo T ci sia sempre una giacenza o sia previsto un ordine di produzione o acquisto con destinazione presso il terzista, si deve sviluppare una procedura specifica.

Fatte tali premesse possiamo definire queste regole base a cui ci si deve tutti attenere.

1) Esistono articoli di tipo T e articoli di tipo M

2) Una volta definita l'apprtenenza la parte verrà gestita solo in quel modo e qualora si desideri cambiare si dovranno prima chiudere le situazioni di impegno precedenti.

3) Per ogni singola parte, le giacenze presso i depositi, nettificate degli impegni in essere di tipo T debbono essere sommate fra di loro e aggiunte alla giacenza del magazzino A1.
Per tenere sotto controllo le situazioni delle parti che hanno giacenze su più terzisti verrà messo a punto una lista di consultazione

4) E' regola fondamentale che un ordine emesso, sia esso interno o esterno, sia esso di produzione, conto lavoro o acquisto, debba essere rispettato nella dichiarazione della quantità richiesta.
Chiunque abbia esigenza o comunque volontà di modificare la quantità deve fare prima richiesta di accettazione allente emittente l'ordine.
Si deve essere molto severi ed intransigenti nel pretendere il rispetto di questa regola fino a minacciare sanzioni amministrative.

5) Per tutti gli ordini (inetni o esterni, conto lavoro o acquisto) si studieranno procedure per meglio evidenziare l'esigenza di trasferimento all'esterno e per facilitarne la produzione della bolla di trasferimento con relativa movimentazione

Punto di avanzamento al 26-5

Situazione iniziale

• Non erano gestiti i dati anagrafici di base per una corretta pianificazione MRP
• Parziale ignoranza sui concetti generali dell'MRP
• Definizione manuale delle quantita' ordinate e delle date di consegna
• Immissione diretta degli ordini di acquisto con la digitazione di tutti i codici
• Notevole dispersione di risorse dovuta al sollecito telefonico della consegna del materiale
• Delega completa della gestione degli approvvigionamenti al personale operativo

• Istruzione del personale direttivo ed operativo dell'area pianificazione a nuove tecniche gestionali
• Ottimizzazione dei tempi di rilascio degli ordini pianificati a fornitore e terzista
• Controllo del sistema "Approvvigionamenti" da parte della direzione acquisti
• Verifica ed analisi sui possibili metodi di pianificazione ed approvvigionamento:
• Emissione di un nuovo documento "Preavviso di consegna" con l'eliminazione dei solleciti telefonici
• Automazione delle attivita' di rilascio ordini con conseguente svincolo dalla dipendenza dovuta alle decisioni dell'operatore

• Definizione dei  metodi di pianificazione ed approvvigionamento
• da Piano Principale di produzione (MRP)
• da Budget previsionale                 (MRP)
• da analisi dei consumi storici
• da richiesta diretta del/dei reparti
• Definizione delle strategie di acquisto (criteri di pianificazione)
• Definire e manutenere in maniera corretta ed esatta le informazioni anagrafiche utili a definire i criteri di pianificazione sulla base delle strategie di acquisto
• Gestione operativa dei dati
• Ridefinizione del piano principale di produzione
• Analisi di fattibilita' piano su 6-8 settimane
• Integrazione con sistemi previsionali e sistemi basati su consumi storici
• Sviluppo ed implementazione di alcune procedure software

• Sono stati analizzati con la direzione acquisti i criteri guida per l'utilizzo del sistema MRP (criteri di riordino, dati anagrafici e altri sistemi di approvvigionamento)
• Il personale operativo e' stato istruito nell'utilizzo dei sistemi software ACG V2 relativi all'approvazione degli ordini e alla manutenzione dei dati di base
• Sono state realizzate modifiche alle procedure software standard ACG Ibm per consentire una migliore gestione delle approvazioni di ordini e per anticipare di "n" giorni la data di arrivo del materiale rispetto alla data di utilizzo in linea (lead time magazzino)

Situazione attuale area acquisti

Risultati ottenuti:

• Vengono parzialmente aggiornati i dati di base per la pianificazione dei nuovi codici dalla direzione acquisti

• Analisi di fattibilita' di un piano di produzione di 6-8 settimane
• Completare i dati anagrafici di tutti i codici gestiti
• Utilizzare il sistema di approvazione e rilascio ordini senza interventi manuali
• Utilizzare la modifica software relativa all'anticipo di consegna
• Analizzare meglio l'integrazione dell'MRP con previsionali e consumi storici
• Analizzare e sviluppare il software per l'emissione del documento "Preavviso di consegna

Situazione attuale conto lavorazione

Risultati ottenuti:

• Vengono aggiornati i dati di base per la pianificazione
• Vengono rilasciati integralmente in automatico gli ordini a terzista pianificati dall'MRP
• Viene utilizzata la modifica software relativa all'anticipo di consegna

• Determinazione del tipo di gestione dei codici terzisti, se 'T' o 'M'
• Implementazione della base dati anagrafica
• Analisi di un sistema software per la determinazione e gestione automatica della destinazione dei materiali quando diversi
• Realizzazione del sistema di cui sopra

Ottimizzazione delle procedure informatiche degli uffici acquisti e conto lavoro

In ordine di priorita', vengono affrontati i seguenti argomenti: